No es extraño ver a empresas en etapas temprana de desarrollo, o cegadas en momentos específicos de su existencia, con falencias en la identificación de la competencia; generalmente están enfocadas en entregar un producto o servicio de calidad y no perciben las amenazas del mercado (ver enfoque tradicional vs innovador).
Esta situación es normal en algunas circunstancias y se da como resultado de la preocupación de "resistir" más que "sobresalir". En palabras más simples: si una empresa no presenta resultados financieramente favorables, o disminuye el número de clientes, o su producción es ineficiente, por añadidura la alta dirección pondrá sus ojos en áreas internas de la organización ya que las debilidades de las áreas principales son una señal de una crisis potencial que pueden poner en alerta la viabilidad de la empresa. En este caso, ¿quién se preocupa de los cambios que presenta el medio?
Si vemos a la organización como un todo, no sólo se compone de los elementos internos, sino que además aparecen los factores del entorno (como políticas públicas, la sociedad o cambios en la tecnología) y aún así hay un tercer foco de atención conocido como "competencia", el cual es un pilar fundamental mencionado por Michael Porter en sus trabajos y recogido por varios autores.
Cuando hablamos de competitividad empresarial se deben analizar diferentes focos de acción, en donde priman matices estratégicos en la generación de valor de la oferta. Lo trascendente es lograr captar el mayor porcentaje posible de clientes del mercado con los menores recursos posibles, de esta forma se alcanza la optimización y eficiencia de la operación. Si tengo una PYME, debo ser capaz de atraer a potenciales clientes para mostrar que el producto/servicio que entrego es igual o mejor que el ofertado por la competencia; si consigo lo anterior voy al siguiente paso: fidelización por mi empresa y aumentar mi "Zona de Actuación Segura" o ZAS.
Mientras más crezca el ZAS, entonces más tranquila será mi participación en el mercado. Muchas compañías exitosas como Apple, con su línea Iphone, han logrado sortear con relativa facilidad algunas desviaciones en sus procesos. En sus modelos de Iphone 6 se evidenciaron diferentes fallas, en donde sus usuarios (la mayoría clientes fidelizados) solicitaron la reposición de sus productos pero no el dinero... es más, incluso están dispuestos a comprar las siguientes versiones del celular. Por tanto el cliente cree en la marca y puede perdonar algunos errores cometidos. Lo mismo ha ocurrido con algunas empresas de automóviles e incluso pensemos en otros sectores como la política, en donde sin importar un candidato las personas votan por un partido político. La fidelización está en el ADN del ser humano, por lo que es una herramienta que se debe potenciar a nivel organizacional.
Según el modelo que presento, podemos observar en el centro de la imane la "Zona de Actuación Segura" o ZAS y los círculos que la rodean son el resto de empresas que coexisten en el mercado. Podemos encontrar Zonas Alfa, en donde hay consumidores que se debaten entre una competencia y mi empresa; mientras que otros que tienen niveles más bajos de fidelización (o alguna necesidad insatisfecha por el mercado), deciden tener múltiples alternativas y coexisten en la Zona Beta.
Concluyendo, mientras más amplia la ZAS entonces tendré más clientes fijos y por ende ventas aseguradas, niveles de producción relativamente estables, y uno de los temas principales es que tengo mayor flexibilidad para descuidar en algún momento las características del entorno para mirar en forma interna la organización y potenciar mis recursos.
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